Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)

В современных условиях менеджерам компаний необходима система показателей, базирующаяся на финансовой и нефинансовой информации, учитывающей изменения во внешней среде. Прямое воздействие на показатели, базирующиеся на финансовой информации, без учета других факторов, может привести к неблагоприятным последствиям. Здесь важно учитывать и концентрировать внимание на изменяющихся показателях, таких как тенденции на рынке, доля и сегмент рынка, своевременность и качество предоставляемых услуг и продукции, квалификация персонала компании, степень удовлетворенности заказчиков услугами и продукцией компании, ожидания и степень самореализации персонала и т.д.

Решением выступает разработка концепции сбалансированной системы показателей, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности деятельности и достичь четко обозначенных стратегических показателей и планов развития компании.

При разработке сбалансированной системы показателей стратегия обычно раскладывается по четырем направлениям: финансы, клиенты, процессы, развитие компании и персонал. Каждое направление формализуется в виде стратегических карт, в которых содержится информация о задачах, показателях и их целевых значениях и способах их достижения.

При разработке стратегических карт используется принцип декомпозиции и причинно-следственных связей, посредством которых можно увидеть, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты.

Финансовое положение компании – одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Финансовая составляющая ССП располагается в самом верху стратегической карты, во главе дерева целей компании, однако существует тесная взаимосвязь с целями в отношении клиентов (потребителей), организации бизнес-процессов, роста компании. К числу финансовых показателей можно отнести показатели прибыли (чистая прибыль, валовая прибыль и др.), показатели рентабельности (продаж, активов, инвестиций (ROI)), ликвидности, рыночной стоимости организации (добавленная экономическая стоимость (EVA)) и др.

Второй уровень стратегической карты занимают показатели отношений с потребителями, рынка и отражают конкурентное предложение компании, определяют выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых компания ориентируется в своей деятельности. Показатели в основном являются нефинансовыми, представляются в управленческой отчетности и не публикуются в финансовых документах. К их числу можно отнести показатели доли рынка компании, роста продаж за счет имеющихся клиентов и новых потребителей, количество претензий по качеству, скорость обслуживания одного клиента и др.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет третий уровень ССП. Внутренние бизнес-процессы в значительной степени определяются клиентской составляющей компании, выстраивании процессов таким образом, чтобы обеспечить конкурентные преимущества в конкурентной борьбе.

Четвертым уровнем стратегической карты являются показатели развития. Для достижения долгосрочных показателей компании необходимо осуществлять инвестиции в повышение квалификации персонала, информационные технологии, процедуры управления.

При выборе конкретного набора показателей важным моментом для компании является понимание того, что среди довольно большого их числа только несколько являются действительно решающими, и именно на них должно быть обращено пристальное внимание. В зависимости от специфики деятельности для каждой компании вырабатывается собственный набор показателей, направленных на достижение поставленных задач, на всех уровнях управления.